Znika HR, niech żyje HR. Employer branding i trendy w komunikacji

Raport
przygotowany przez Accenture „Shattering the boundaries of HR[1]” wskazał,
że zarządzanie zasobami ludzkimi to jeden z niewielu (obok IT) obszarów
przenikających całą organizację. Oznacza to całkowitą zmianę filozofii w
stosunku do panujących obecnie przekonań o HR.

Najlepiej
tę zmianę można zilustrować nowym otwarciem na linii finanse-HR. Tradycyjnie
dyrektor finansowy postrzegał zasoby ludzkie jako koszt, podczas gdy dyrektor
HR jako najważniejszy zasób w firmie.

Employee
experience – naturalna konsekwencja employer brandingu

Sama
idea zarządzania talentami nie jest nowa – temat został podjęty w
przeprowadzonych w 1997 roku badaniach firmy McKinsey oraz wydanej w 2001 roku
książce „Wojna o talenty”. Już wówczas dostrzegano wyzwania związane z
pozyskaniem i rozwinięciem umiejętności pracowników. Rozbicie bariery między HR
a resztą organizacji polega na przeniesieniu odpowiedzialności za talenty z
działu kadr na całą zbiorowość, przede wszystkim na managerów.

Szczególnie
istotnym aspektem zarządzania zasobami ludzkimi jest motywacja. Według wyliczeń
firmy Sysco, ogólnoświatowego giganta dystrybucji żywności, zespół złożony z
zadowolonych  pracowników jest
jednocześnie tańszy w utrzymaniu oraz dostarcza wyższe przychody. Analiza
pozwoliła prześledzić również jakie działania firmy pozytywnie wpływają na
zadowolenie pracowników a następnie rozszerzyć te praktyki na całą organizację.
W efekcie udało się zaoszczędzić około 50 milionów dolarów na rekrutowaniu kolejnych
pracowników[2].

Szczególnie
interesujące podejście reprezentuje malezyjski holding przemysłowy Sime Darby.
Managerowie zdali sobie sprawę, że pracownicy świadomi swoich umiejętności,
szczególnie w takich dziedzinach jak inżynieria i IT, często stawiają swój
rozwój ponad stabilność i lojalność wobec pracodawcy. Z tego względu skłonni są
zmienić nawet dobrego pracodawcę, z którego są zadowoleni, na firmę, która
pozwoli im więcej się nauczyć.

Dlatego
szczególnie utalentowani pracownicy wysyłani są na „praktyki” do innych
organizacji takich jak Accenture. Kluczowym celem jest kształtowanie talentów
przez pracę w różnych środowiskach bez wypuszczania ich z rąk.

Budowa
otoczenia

Doświadczenie
pracownika jest bezpośrednio powiązane z warunkami w jakich pracuje. W tej
chwili standardem jest praca w open space, co wynika przede wszystkim ze
wzrostu znaczenia pracy umysłowej i biurowej.

Jednak
open space to nie jest środowisko przyjazne dla wszystkich. Według badania
opublikowanego w Journal of Environmental Psychology przeprowadzonego na 40
tys, pracowników z ponad 300 firm w USA, ludzie wykonujący swoją pracę w open
space byli znacznie mniej produktywni niż koledzy zamknięci w biurach[3]. Główną
przyczyną jest brak możliwości skupienia się z powodu ciągłego ruchu i hałasu
wokół nich.

Jednocześnie
83 proc. pracowników uważa, że nie ma potrzeby, by pojawiali się w biurze, a
ich obowiązki spokojnie wykonać można z domu. Przy rosnącym znaczeniu gig
economy (ekonomia „fuchy”) oraz obecności solopreneurów (specjalistów
dobrowolnie rezygnujących ze stałego zatrudnienia na rzecz pracy dla wielu
zleceniodawców), nacisk na możliwość pracy zdalnej będzie tylko coraz większy.

Odpowiedzią
firm, oprócz zezwalania pracownikom na pracę zdalną, jest budowa
nowocześniejszych biur. Kolejne organizacje odchodzą od tradycyjnego podziału
na biura managerów, open space i sale konferencyjne, stawiając na rozwój
przestrzeni dopasowanej do rodzaju wykonywanej pracy. Jest to o tyle
interesujący kierunek, że coraz więcej zadań wykonywanych jest grupowo, przez
co nieodłącznym elementem pracy każdej korporacji są kolejki do sal
konferencyjnych.

Problem
ten dostrzega choćby Nvidia, która zaprojektowała swój nowy budynek w oparciu o
najnowsze trendy w projektowaniu przestrzeni biurowej. Jednocześnie zapewnianie
pracownikom odpowiedniego otoczenia jest kluczowym elementem employer brandingu
– nowe biuro jest prawdziwym parowozem budowania publicity. Znaczenie biur i
otoczenia pracowniczego dostrzega również Google, którego biura w każdym
mieście są obiektem analiz i zachwytów specjalistów od architektury.

Dotrzeć z
komunikatem

Zarówno
budowanie doświadczenia zatrudnionego jak i odpowiedniego otoczenia jego pracy
bezpośrednio wiąże się z odpowiednią komunikacją. Ludzie wysyłają 12 mln
wiadomości SMS co minutę oraz 294 mld e-maili dziennie. Syndrom zmęczenia
informacją został już zdiagnozowany i opisany przez psychologa Davida Lewisa:
coraz więcej osób nie jest w stanie przyswoić nowych wiadomości, mają problem
ze zrozumieniem prostych komunikatów, nie mówiąc już o ich selekcji. Dlatego
dotarcie do odpowiednich kandydatów jest coraz trudniejsze, a robienie tego wyłącznie
przy użyciu tradycyjnych metod może nie wystarczyć.

Coraz
bardziej istotne jest śledzenie „podróży kandydata” na podobnej zasadzie, na
jakiej producenci badają podróż zakupową swoich klientów. Kluczem do sukcesu
jest przebicie się do świadomości odbiorcy poprzez odpowiednią treść
zaadresowaną w odpwoiednim miejscu i czasie.

Coraz
silniejszym trendem jest brand journalism, czyli wykorzystywanie narzędzi
dziennikarskich przy tworzeniu contentu dla marek. Jest to cicha rewolucja – o
ile marketing ma na celu promowanie firmy a PR budowę jej wizerunku, tak rolą
brand journalismu jest opowiadanie historii, jakie się z marką wiążą.
Jednocześnie to historie są najbardziej nośne w budowaniu przekazu, co daje
nowe, dużo szersze możliwości.

Naturalną
konsekwencją tego trendu jest wzrastająca rola content markeitngu i działów PR.
Badania przeprowadzone przez Attention Marketing wskazują, że już w tej chwili
działy PR zwracają się przede wszystkim do wewnątrz organizacji, świadome, że
budowanie odpowiedniego wizerunku marki zaczyna się od pracy u podstaw (dla 68%
działów PR w średnich i dużych firmach głównym działaniem jest komunikacja
wewnętrzna). Nie bez znaczenia jest tę rynek kandydata. Właściwa komunikacja
wewnętrzna zawsze była traktowana po macoszemu. Ci którzy konsekwentnie dobrze
ją realizowali mogą czuć się wygranymi.

Zwinne
pozyskiwanie

Zanim
jednak firma będzie mogła rozwijać talenty i dbać o ich komfort, musi je przede
wszystkim pozyskać. W tym przypadku kruszeniu ulega granica między HR a IT. Już
dzisiaj w General Electric oraz IBM, organizacjach uzależnionych od sprawnych
inżynierów, funkcjonuje stanowisko „Agile Recruiting Scrum Master”. Według
przedstawicieli firmy zastosowanie metodyk zwinnych do pozyskiwania pracowników
pozwoliło ograniczyć czas rekrutacji do 2-6 tygodni. Standardowo czas ten
wynosił 10-15 tygodni[4].

Należy
jednak pamiętać, że pozyskiwanie utalentowanych pracowników wiąże się z
budowaniem odpowiedniego wizerunku przedsiębiorstwa. Pozwala to zbudować
powiązanie między działaniami mającymi na celu zatrzymanie pracowników w
firmie, a tymi, które umożliwiają ich pozyskanie. W dobie mediów
społecznościowych i internetu pracownicy mają możliwość szybkiej weryfikacji
wszystkich informacji na temat firmy. Oznacza to, że im intensywniejsze są
działania employer brandingowe, tym większe ryzyko ponosi firma, w której są
one jedynie fasadą. Jeśli HR jest oddzielony od reszty departamentów i nie ma
możliwości weryfikacji skuteczności swoich działań (takich jak employer
branding czy zarządzanie talentami), nie będzie mógł skutecznie wykonywać
swoich zadań.

Autorzy:

Marta
Olejnicka HR Base

Adam
Sanocki Attention Marketing

Artykuł
ukazał się w lutowym numerze miesięcznika Personel Plus pod tytułem „Znika HR, niech
żyje HR”.

‍

[1]     https://www.accenture.com/t20160804T021659Z__w__/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Dualpub_11/Accenture-Shattering-Boundaries-HR.pdfla=en#zoom=50

[2]     https://hbr.org/2010/10/competing-on-talent-analytics

[3]     https://www.inc.com/geoffrey-james/science-just-proved-that-open-plan-offices-destroy-productivity.html

[4]     https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2017/01/05/the-employee-experience-is-the-future-of-work-10-hr-trends-for-2017/#347d92e20a6c